ما را بخوانید | به ما گوش کنید | ما را تماشا کنید | پیوستن اتفاقات زنده | تبلیغات را خاموش کنید | زنده |

برای ترجمه این مقاله روی زبان خود کلیک کنید:

Afrikaans Afrikaans Albanian Albanian Amharic Amharic Arabic Arabic Armenian Armenian Azerbaijani Azerbaijani Basque Basque Belarusian Belarusian Bengali Bengali Bosnian Bosnian Bulgarian Bulgarian Catalan Catalan Cebuano Cebuano Chichewa Chichewa Chinese (Simplified) Chinese (Simplified) Chinese (Traditional) Chinese (Traditional) Corsican Corsican Croatian Croatian Czech Czech Danish Danish Dutch Dutch English English Esperanto Esperanto Estonian Estonian Filipino Filipino Finnish Finnish French French Frisian Frisian Galician Galician Georgian Georgian German German Greek Greek Gujarati Gujarati Haitian Creole Haitian Creole Hausa Hausa Hawaiian Hawaiian Hebrew Hebrew Hindi Hindi Hmong Hmong Hungarian Hungarian Icelandic Icelandic Igbo Igbo Indonesian Indonesian Irish Irish Italian Italian Japanese Japanese Javanese Javanese Kannada Kannada Kazakh Kazakh Khmer Khmer Korean Korean Kurdish (Kurmanji) Kurdish (Kurmanji) Kyrgyz Kyrgyz Lao Lao Latin Latin Latvian Latvian Lithuanian Lithuanian Luxembourgish Luxembourgish Macedonian Macedonian Malagasy Malagasy Malay Malay Malayalam Malayalam Maltese Maltese Maori Maori Marathi Marathi Mongolian Mongolian Myanmar (Burmese) Myanmar (Burmese) Nepali Nepali Norwegian Norwegian Pashto Pashto Persian Persian Polish Polish Portuguese Portuguese Punjabi Punjabi Romanian Romanian Russian Russian Samoan Samoan Scottish Gaelic Scottish Gaelic Serbian Serbian Sesotho Sesotho Shona Shona Sindhi Sindhi Sinhala Sinhala Slovak Slovak Slovenian Slovenian Somali Somali Spanish Spanish Sudanese Sudanese Swahili Swahili Swedish Swedish Tajik Tajik Tamil Tamil Telugu Telugu Thai Thai Turkish Turkish Ukrainian Ukrainian Urdu Urdu Uzbek Uzbek Vietnamese Vietnamese Welsh Welsh Xhosa Xhosa Yiddish Yiddish Yoruba Yoruba Zulu Zulu

تغییر پارادایم در صلاحیت های اصلی برای بازیابی پس از Covid-19

تغییر پارادایم در صلاحیت های اصلی برای بازیابی پس از Covid-19
واگن قطار
نوشته شده توسط ریچارد آدام

"دوباره نه. تجزیه و تحلیل تجاری COVID-19 ناامید کننده دیگری نیست! ". در صورتی که به عنوان اینگونه واکنش نشان دهید ، این مقاله برای شما نوشته شده است. من به عنوان یک پیشکسوت تجارت در صنعت گردشگری ، مسافرت و مهمان نوازی از جمله توسعه مقصد ، اماکن تفریحی و املاک تجاری ، همیشه سعی کرده ام این صنعت را از نظر فکری ، به طور مداوم از دیدگاه تجربه مشتری ، قبل از مواجهه با من تصرف کنم. واقعیت های سخت همه گیر. حتی بیشتر از این ، من در تلاش هستم که در ابتدای این دوره جدید پس از آسایش دهه ها رشد و شکوفایی ، به زیر چیزهای واضح نگاه کنم. برای بسیاری از صنایع ، از نظر سهم بازار در عرضه و تقاضا ، کارتها دوباره در حال جابجایی هستند.

همانطور که فصل مسافرت تابستان در برخی از نقاط جهان آغاز می شود ، مدیران مقصد و ارائه دهندگان خدمات در تلاشند تا از تلاش های بازاریابی یکدیگر با همان روایت پیشی بگیرند: "ما دوباره برای تجارت باز هستیم". این تلاشی برای پرورش این توهم است که هیچ چیز تغییر نکرده است و ویروس از بین رفته است ، مگر با تاکید شدید بر ایمنی ، بهداشت و بهداشت. حتی در آن زمان ، تلاش برای بازگشایی یک گام جزئی است. بازیابی یک سفر طولانی در آبهای غیرقابل ثبت است که ممکن است مسیرهای قبلی ناوبری در آنها گمراه کننده باشد.

اکنون ، در مورد پیامدها در این زمینه مطالب زیادی گفته و نوشته شده است و من قصد ندارم دوباره همان موارد را بگویم. با این حال ، من می خواهم بر عواقب لازم در صلاحیت های اصلی مورد تأکید تأکید کنم که می تواند منجر به رویکردهای مختلف در بخش منابع انسانی و مدیریت شود ، به ویژه در انتخاب و استخدام اعضای تیم یا مدیران جدید و در ویژگی های رهبری مورد نیاز برای کسب رقابت مزایای.

اگر ارتباطات موجود در جامعه تجاری را مشاهده کرده باشید ، فارغ از هر صنعتی ، این روایت بیشتر درباره باز کردن و بازسازی است. رادار من مطمئناً همه موارد منتشر شده در این زمینه را تشخیص نمی دهد ، اما اگر شرکتی افزایش یابد و اظهار کند که "این همان چیزی است که ما آموخته ایم و این همان چیزی است که اکنون می خواهیم متفاوت انجام دهیم" (فراتر از اقدامات پیشگیری از بهداشت و بهداشت) ، من تازه ترین آن را پیدا می کنم

هنوز همه ما صد برابر این حرف را نشنیده ایم مردم تفاوت ایجاد می کنند؟ مسافرت ، گردشگری ، مهمان نوازی و صنایع وابسته مطمئناً تجارت مردم است ، زیرا با استفاده از مهارت بسیاری از ارائه دهندگان خدمات آموزش دیده ، تجاربی را برای مسافران ، بازدید کنندگان یا مهمانان فراهم می کند. اگرچه دیجیتال سازی به طور فزاینده ای در این بخش ها غالب است ، اما تجربه واقعی که مردم برای آن هزینه می کنند در فضای سایبری اتفاق نمی افتد. این واقعی است ، شامل برخوردهای انسانی و مفاهیم مسافرتی یا مهمان نوازی است که افراد واقعی ایجاد کرده و اجرا می کنند.

با این حال ، پس از دهه ها رشد ، Covid-19 مطمئناً چیزی بیش از ضربه قفل موقت بود. به احتمال زیاد این یک دنده قابل توجه در صنعت خواهد بود و یک بازی را تغییر می دهد.

مهمان نوازی

در اکتبر 2019 ، من مقاله ای در مورد تحولات صنعت مهمان نوازی جهانی منتشر کردم ، همانطور که از دیدگاه مهمانان هتل ، اما به ویژه از دیدگاه صاحبان و سرمایه گذاران املاک و مستغلات دیده می شود. که بیانواضح است که به یک اعصاب برخورد می کنم.

اکنون ، با تمرکز بر تغییر در صلاحیت های اصلی و رهبری مورد نیاز ، این مقاله فصل بعدی یک داستان جهانگردی یا مهمان نوازی جهانی Post-COVID-19 است.

در طول دهه ها ، افزایش مفاهیم و برچسب های هتل از ارائه دهندگان سیستم هتلداری جهانی بر اساس استراتژی های سبک دارایی ، کسب و کار با درآمد حاصل از مدیریت و هزینه های حق امتیاز ، به عنوان مدل کسب و کار ترجیحی رشد کرد. آنقدر خوب کار کرد که فروشندگان حق امتیاز گروه های بزرگ هتل (که من ترجیح می دهم نام آنها را ارائه دهندگان سیستم هتل ها بگذارم - HSP) "توسعه دهندگان" نامیده می شدند. با این حال ، بسیاری از این "توسعه دهندگان" هرگز در طول سفر و مشکلات استفاده از یک ایده سبز در یک مسافر ، مهمان یا بازدید کننده قابل تجربه ، با تمام مراحل لازم در طول مسیر ، خسته نشده اند. این شرکتهای HSP دیگر به نیازهای مهمانان هتل پاسخ نمی دادند ، زیرا درآمد آنها از صاحبان هتل و گردانندگان بود. بنابراین ، ممکن است با شروع مدیریت مهمان نوازی و پایان دادن به برچسب گذاری یا فروش حق رای دادن ، نیازهای مشتری را فراموش کرده باشند. در طول بیش از 20 سال ، غول های هتلداری مانند ماریوت ، آکور ، هیلتون ، IHG و برخی از پیروان آنها به طور مداوم نسلی از مدیران را ایجاد کرده اند که اکثریت قریب به اتفاق آنها هرگز در معرض هیچ استراتژی یا مدل تجاری دیگری غیر از فروش خدمات و برچسب ها نبوده اند. به صاحبان و گردانندگان املاک و مستغلات. برخی از آنها تیزتر هستند ، برخی از آنها تهاجمی ترند ، اما هنگامی که این مدیران به سمت یک رقیب می روند ، رویکرد کسب و کار منجر به استراتژی نور دارایی یکسان است. به همین دلیل است که این شرکت ها هنگام نوآوری واقعی قابل توجه ، تغییرات استراتژیک یا ایجاد اختلال درگیر می شوند. راه اندازی یک کمپین جدید یا برچسب بخش دیگر ، واکنش قابل پیش بینی است.

من به شما پیشنهاد می کنم یک تست کوچک در اینجا انجام دهید: یک تبلیغ یا کلیپ تبلیغاتی اخیر از یکی از این شرکت ها پیدا کنید و در تصور خود ، به سادگی آرم را با یک آرم رقیب جایگزین کنید. آیا میزان اعتبار آن یکسان است یا حتی تفاوتی ایجاد می کند؟

همانطور که این شیوه ها قبل از همه گیر شدن به حالت اشباع رسیده بودند (به دلایلی که سعی کردم بیشتر توضیح دهم اینجا کلیک نمایید) ، به احتمال زیاد شاهد تغییر در نوع سرمایه گذاری های انجام شده در آینده قابل پیش بینی خواهیم بود. سرمایه گذاران کمتر روی یک ملک (مهمان نوازی ، اوقات فراغت ، خرده فروشی و غیره) تمرکز خواهند کرد و ممکن است شروع به بررسی دقیق سایر فرصت ها کنند ، به عنوان مثال در پزشکی ، بهداشت ، داروخانه ، MedTech ، FinTech و غیره ... همچنین ، سرمایه گذاران فرصت طلب درگیر می شوند خواص پریشان و استفاده از شرایط را با مذاکره در مورد شرایط و ضوابط جدید در برابر اپراتورها ، همچنین خود را از یک بحران مشابه در آینده محافظت می کند. من صمیمانه امیدوارم که این موقتی باشد و من قویاً معتقدم که گردشگری و سرمایه گذاری های مربوطه باز هم به بازدهی جالب توجهی خواهند رسید ، اما همه ما باید توافق کنیم که این فردا نخواهد بود و احتمالاً در سال 2021 نیز نخواهد بود. همانطور که اکثر کسبه ، از جمله من ، هرگز تصور نمی کردند قبل از یک قفل جهانی در بخش سفر و جهانگردی جهان ، امروزه تعداد فزاینده ای از مردم وجود دارند که می توانند این اتفاق را دوباره تکرار کنند.

مشاهدات جالب توجه در مرحله بازگشایی Covid-19 فعلی این است که اکثر ارائه دهندگان سیستم هتلداری جهانی واکنش های معمول خود را در مورد انجام کمپین های تبلیغاتی جدید با تمرکز بر بهداشت ، ایمنی و بهداشت در مقیاس بین المللی نشان می دهند. مطمئناً می توانیم توافق کنیم که این جنبه ها بیشتر و بیشتر در خط مقدم نگرانی ها هنگام رفتن به مکان ها (در امتداد) قرار خواهند گرفت کل سفر بازدید کننده، نه فقط در هتل ها به تنهایی). با این حال ، مگر اینکه مجبور به سفر باشید ، این تلاش ها محرک رانندگی در سفر نیستند. به نظر می رسد که غول های سیستم هتلداری جهانی در حال حاضر مفهوم مهمان نوازی را با "بستری شدن" جایگزین کرده اند. با این حال ، موارد عملی ، به عنوان مثال ، آنچه به جای صبحانه بوفه یا نوع سرگرمی در بارهای پر جنب و جوش ارائه می شود و اینکه چگونه اینها هنوز هم می توانند تجربیات لذت بخشی باشند ، بدون پاسخ مانده و مورد توجه تک تک هتلداران است. آنچه ما می دانیم این است که تمام مراحل عملیاتی ، از حمل و نقل چمدان تا F&B گرفته تا تمیز کردن اتاق ها ، سالن های بدن سازی و استخرها و غیره ، نیاز به بررسی دقیق و مقرون به صرفه دارند در حالی که تقاضای اولیه به تدریج از مسافران داخلی ایجاد می شود و هتل هایی را به منبع بین المللی بستگی دارد بازارها به شدت رنج می برند. زیرا پیش بینی می شود که تجارت در درجه اول محلی باشد (اگرچه در جهان به طور عمده توسط OTA توزیع می شود) در زمانهای پیش رو ، رقیب املاک موجود در جاده یا پیشنهاد ارزش واقعی مبتنی بر واقعیت است و نه "مارک" دیگری (به هر حال باید چنین بوده باشد). جمله قدیمی "تمام مشاغل محلی است"از این منظر جدید به طور ناگهانی دوباره اهمیت یافت.

در نتیجه ، رعایت نکات ایمنی و بهداشتی ، استعداد مهمان نوازی فردی در ایجاد تجربیات مهم مهمان و نه مبلغین کتابچه راهنمای روشهای شرکتی تفاوت ایجاد می کند. رهنمودهای تکنوکراتیک در مورد چگونگی ارائه تجارب مهمان نوازی به یادماندنی قبل از همه گیری ضعیف بود. در حال حاضر ، هتل داران نه تنها باید بسیاری از پیشنهادات خود را دوباره ابداع کنند ، بلکه باید رویکردهای جدیدی را برای بازیابی و نگهداری مهمانان (غیر از برنامه های معروف وفاداری) طراحی کنند و این نیاز به نژاد جدیدی از استعدادها دارد ، به خصوص اگر هتلداران عادت داشتند پیگیری و پیاده سازی استانداردهای نام تجاری تکنوکراتیک تاکنون. اگرچه همه مقصدها و هتل ها در 20 سال گذشته از رشد و شکوفایی در رده های مربوطه خود به خوبی عمل نکرده اند ، اما توانایی های بهبود ، اختلال و چرخش یا تجربه مربوطه فقط به عنوان استثنا تقاضا دارند. اکنون ، آنها قانون روز هستند.

مقصدهای

هتلی با مدیریت خوب ، مشابه مسافرتی که کاملاً سازمان یافته باشد و سایر ارائه دهندگان خدمات ، به طور معمول با موفقیت در یک مقصد محبوب شکوفا می شود. فقط تعداد کمی از هتل ها و استراحتگاه های این سیاره شهرت و قدرت جذب مسافران را صرفاً بر اساس تجربه مهمان دارند.

مفهوم تحویل بهترین تجربه بازدید کننده ممکن ضروری باقی می ماند. مدیران هتل ها می خواهند مهمانانشان از لحظه ورود تجربه ای به یاد ماندنی داشته باشند. هیچ کس نمی خواهد بلافاصله در خارج از هتل به یک کابوس قدم بگذارد یا برای رسیدن به آنجا با مشکلات غیرمنتظره ای روبرو شود.

من اخیراً مقاله ای در مورد عواقب سفر به مقصد و حاکمیت ، مدیریت و استراتژی های توسعه آنها را در 19 بار قبل و بعد از COVID منتشر کردم (نگاه کنید به اینجا کلیک نمایید) من از شما دعوت می کنم مقاله را بخوانید و تأملات زیر را در مورد صلاحیت های اصلی مورد نیاز در دوره Post-COVID-19 به عنوان یک راهنمای مداوم برای مدیریت مقصد یا حتی استراتژی های توسعه مجدد در نظر بگیرید.

به طور خلاصه ، دهه ها رشد عمدتا به دلیل عوامل بیرونی ، که مسلم تلقی می شود ، بسیاری از مقاصد سفر را خراب کرده و مقامات گردشگری را به طور عمده بر ارتقا - و همچنین تلاش های خود ستایش تا حدی متمرکز کرده است - در حالی که از یک مداوم غافل می شوند بهبود تجربه بازدید کننده این روزها ، مقاصد گردشگری و سفر در سراسر جهان در یک بحران جدی قرار دارند ، شرایطی که کسی قبلاً آن را تجربه نکرده است. به خصوص پس از دهه ها رشد و زمان های "عجله طلا" ، سرمایه انسانی با تجربه یا موفقیت زیادی در این زمینه وجود ندارد بازیابی ، چرخش و تغییر ساختار. همه چیز از افراد مسئول شروع می شود ، کسانی که به منابع دسترسی دارند و راهنمایی می کنند. نمایه "مروج خالص" مدیریت تقریباً طی چند هفته منسوخ شده است.

عواقب استخدام ، انتخاب و رهبری

با مثبت اندیشی ، من متقاعد شده ام که موج استخدام پیامدهای فاجعه بار قفل و تعدیل نیرو را به دنبال خواهد داشت که احتمالاً صنعت مسافرت ، مهمان نوازی و جهانگردی بیش از هر بخش دیگری ضربه می زند. این وضعیت شدید نتیجه این واقعیت است که شما نمی توانید ظرفیت های خدماتی ، مسافرتی یا اقامتی را ذخیره کنید و همچنان عرضه و همچنین تقاضا برای مدت زمان طولانی محدود خواهد بود. به نظر می رسد این سال وجود دارد که آیا دوره پیش رو به همان نوع افراد و شایستگی هایی که در دهه ها رشد مداوم دیده ایم ، احتیاج دارد - گهگاه با سهل انگاری مدیریت در مناطق راحتی پیش بینی شده همراه است.

من بعنوان یک "آتش نشان" کار کرده در صنایع مربوطه با تجربه اجرایی و بینش جمع آوری شده از طریق تکالیف در 4 قاره ، استراتژی خودم را در زمینه انتخاب و استخدام استعدادهای اصلی در دو سطح خطی و مدیریتی توسعه داده ام. در طی 25 سال تأثیر در مراحل گزینش و استخدام صدها نفر ، می توانم نامزدهایی را که موفق نشده اند ، روی انگشتان یک دست حساب کنم. باز هم ، عمل من کاملاً متفاوت از روشهای اصلی و نسبتاً زمان بر است ، گرچه برای کارهای من ، همیشه جواب داد. در بررسی CV ها ، بررسی می کنم که آیا آنها داستانی را بیان می کنند (نه لزوماً آیا داوطلبان دقیقاً همان کار یا وظیفه مورد نظر خود را انجام داده اند) یا نه ، من با بیشترین نامزدها ممکن است صحبت کنم ، مخصوصاً وقتی که صحبت از کسانی می شود که موقعیت های گزارشگری مستقیم داشته باشید ، لیست های طولانی را به جای لیست کوتاه ترجیح می دهید ، زیرا اسناد به ندرت در مورد کارآفرینی ، هوش استراتژیک یا اجتماعی ، مهارت های تحلیلی ، توانایی نامزد برای تدوین سناریوهای پیچیده در جملات روشن ، تعادل بین وظیفه و نتیجه به شما می گویند جهت گیری ، مهارت های حل مسئله ، پتانسیل ، وفاداری ، روحیه ، صداقت ، صداقت ، قابلیت اطمینان ، کنترل نفس ، رویکرد ساختاری برای مدیریت موقعیت ها ، رانندگی ، جاه طلبی ... و داشتن شوخ طبعی. اسناد مربوط به تجربه فنی قبلی است که به هر حال بعد از چند ماه جهت گیری کمتر مورد توجه قرار می گیرد. شخصیت و نگرش به عنوان دارایی های مهم در کل تاریخ استخدام باقی مانده است.

وقتی خورشید خاموش است و دریا آرام است ، بیشتر افراد در حفظ یک مسیر ثابت خوب به نظر می رسند. هوای طوفانی و پیمایش در آبهای غیرقابل ثبت استعدادهای واقعی و نگرش های انعطاف پذیر را به وجود می آورد - یا شکاف های مهلکی را کشف می کند. مدیران ارشد نه تنها برای انجام مشاغل نیاز به پر کردن صندوقها از افراد دارند ، بلکه همچنین متولیان روحیه و ارزشهای شرکت هستند - به هر ترتیب یا شکل دیگری ، ساختن یا شکستن. همراه با نظم و انضباط ، یک روحیه مثبت منسجم و ماندگار در مواقع حساس پیش رو کلید خواهد خورد.

با گفتن این سخنان ، از دیدگاه من ، من فهمیدم که ده ها سال از مناطق راحت و رشد طبیعی در این صنعت برای روش های استخدام و انتخاب چه کرده است. وقتی موج های جدید استخدام باید بر لکه بینی و استفاده از صلاحیت های مورد نیاز فعلی تأکید کنند ، ممکن است منطقی باشد که در مورد عادات معمول در استخدام ، انتخاب و رهبری تجدید نظر کنیم.

به همین منظور ، در اینجا چند افسانه و شیوه معمول رایج آورده شده است که ممکن است نیاز به س needال داشته باشد:

  1. "من فقط وقت دارم که به طور متوسط ​​6 ثانیه برای غربالگری اولیه CV وقت بگذارم"

البته ، من وضعیت افراد HR و استخدام کنندگان با صدها CV که روز به روز در جریان هستند را درک می کنم ، اما این را بهانه نمی پذیرم. با درک این موضوع ، می توانید تشخیص دهید که آیا داوطلب تجربه فنی برای انجام یک کار خاص را دارد یا خیر. با این حال ، شما نمی توانید فراتر از این تجربه را ببینید ، به ویژه از نظر ارزش های نامزد ، که من بیشتر از همه بر آن تأکید می کنم. استخدام به یک تمرین جعبه تکیه بر اساس کلمات وزوز تبدیل شده است ، غربالگری اولیه اغلب به فارغ التحصیلان جوان یا حتی بدتر از آن ، به فرایندهای کامپیوتری ATC انجام می شود. من کاملا موافقم که برای نقش های خاص ، این به اندازه کافی خوب است ، اما برای بسیاری از نقش ها و موقعیت ها ، بر اساس این عمل ، شما استعداد را به سطل آشغال می اندازید. حتی بیشتر از آن ، این یک فرصت از دست رفته است ، به خصوص اگر کلمات وزوز اشتباه باشند زیرا شما هرگز نمی توانید پیش بینی کنید که چه نوع توانایی و استعدادی ممکن است در خانه شما را بکشد. هر کسی که در اینجا کاملاً با من مخالف است ، قطعاً نباید دیگر جمله "ما در جنگ استعداد هستیم" را ذکر کند. به طور خاص ، این مورد برای مدیرانی استخدام می شود که بیش از حد مشغول کاوش در تمام نامزدهای مربوطه باشند و فقط می خواهند دو یا سه نمایه را ببینند. آنها ترجیح می دهند ناهار را نادیده بگیرند و برای جستجوی بهترین ها وقت بگذارند: نه تنها نامزدهایی که می توانند کار را انجام دهند یا خلا a را پر کنند ، نه کسانی که به کلمات و کلیشه های وزوز تعریف شده نزدیک می شوند بلکه آنها که می توانند بهترین ها را ایجاد کنند ارزش احتمالی برای شرکت ، آنهایی که می توانند تغییری ایجاد کنند. من اغلب از دیدن اینکه مدیران وقت در جلسات ، ناهارها یا کنفرانسهای بی پایان یا بی فایده می گذرانند تعجب می کنم و ناامید می شوم ، نه اینکه زمان قابل توجهی را به انتخاب و رسیدگی دقیق به داراییهای اصلی یک شرکت اختصاص دهم.

  1. "فقط نامزدهایی که ملاک ها را دارند اعلام می شوند"

دو دلیل وجود دارد که باعث می شود این عمل نتیجه معکوس دهد و در بسیاری از موارد باعث می شود.

اول ، یک کارفرما نماینده یک مارک است و یک مارک موفق نمایانگر مجموعه ای از روح و ارزش است ، نه فقط استانداردهای طراحی و رهنمودهای داستانی. HR یا استخدام کنندگان قراردادی نیز نماینده این برند هستند. اگر احترام و هوشیاری بخشی از این ارزش های تجاری باشد ، یک شرکت باید با تأیید اولیه و اعلان به اتمام رساندن مراحل ، به همه متقاضیان پاسخ دهد. در عصر دیجیتال اتوماسیون ، هیچ بهانه ای وجود ندارد که چرا حتی برای تعداد زیادی از متقاضیان نمی توان این کار را انجام داد. باز هم ، در "جنگ برای استعداد" ، می توان این کار را عملی نادرست دانست. حتی بدتر از آن وقتی که داوطلب سرانجام با خبرنامه ها یا اسپم های این شرکت خاص بمباران می شود.

ثانیا: شما همیشه در دنیای حرفه ای خود دو بار با مردم ملاقات می کنید. نامزدهای ناموفق می توانند به سراغ رقبا بروند ، می توانند مشتری شوند یا در سایر زمینه های مربوط به شرکت نفوذ پیدا کنند. در دنیای همیشه در حال تغییر تغییر ساختارهای مالکیت یا اتحادها ، ادغام ها و ادغام ها ، برداشت بد دیروز می تواند اثری ماندگار داشته باشد. در عوض ، اگر شرکتی با احترام با نامزدها رفتار کند و در روند انتخاب به روز رسانی کند ، حتی می توانید یک کاندیدای ناموفق را به عنوان وکالت بدست آورید ، مخصوصاً وقتی که او بتواند بفهمد چرا آنها بیش از سایرین از خط پایان عبور نکرده اند. افراد حرفه ای می توانند با "نه ، متشکرم!" زندگی کنند. اما متخصصان همچنین می خواهند دلیل "نه" را برای تجزیه و تحلیل و بهبود خود بدانند. این خطر وجود دارد که ، وقتی افراد HR و استخدام کنندگان متکبرانه برخورد می کنند و روند را به خوبی انجام نمی دهند ، می توانند به اعتبار شرکت آسیب برسانند ، زیرا فرآیند جذب یک تجربه مهم است که شرکت از طریق متقاضیان خود با جهان خارج به اشتراک می گذارد .

  1. "او / او برای (… نام بزرگ worked) کار کرد بنابراین باید خوب باشد"

مردم - از جمله خودم - گهگاه دچار توهم می شوند. نام شرکتی با مشخصات بالا در CV یا کارت ویزیت غالباً این ایده را برانگیخته می کند که ممکن است افراد این شرکت بهتر از نامزدهای شرکت های کمتر شناخته شده باشند. اگر شما یک مدیر بازاریابی هستید که درگیر تبلیغات برای یک محصول پر فروش هستید ، ممکن است منیتان به شما بگوید که شما بهتر از شخصی هستید که شغل کمی سخت تر دارد و یک محصول چالش برانگیزتر را می فروشد. نام های براق می توانند بسیار خیره کننده باشند ، زیرا در مورد تأثیر و نقشی که این نامزد خاص شخصاً در یک داستان موفقیت داشته است چیزی نمی گویند. من کاندیداهایی را ترجیح می دهم که بتوانند تأثیر شخصی واقعی ، حل مسئله تفکر تحلیلی و جانبی را نشان دهند ، که مسئولیت را به عهده بگیرند و از سایر نامزدهایی که فقط خوش شانس بودند سوار بر موجی از شرایط خوش شانسی یا تصادف پیشی بگیرند.

در مواقعی که بهبودی برای اولین بار در دستور کار قرار دارد ، شکست ها اغلب یک تجربه یادگیری خوب هستند. اگر در یک تلاش ناموفق وارد شوید ، دندان هایتان را لگد می زنند ممکن است چیزی بیشتر از مشارکت در موارد موفقیت آمیز باشد. اگرچه من موافقم که قصه گویی در بازی استخدام تأثیرگذار است ، اما همچنین معتقدم که هیچ شخصیت بزرگی با گذشته ای آسان وجود ندارد. باز هم ، در 19 بار Post-COVID ، ما به "خیره کننده های" کمتری و افراد بیشتری با موفقیت های اثبات شده نیاز داریم که در انجام کارهای حیاتی کار می کنند و وقتی کار سخت می شود نگرش عالی دارند. در طول دهه های رشد ، بسیاری از مردم هرگز دچار بحران نشده اند ، بنابراین تعداد کمی از افراد می توانند با نیازهای بهبود ، بازسازی و تغییر شکل مقابله و مدیریت کنند.

  1. "ما درک متقابل بسیار خوبی از کارهایی که باید انجام شود ، داشتیم"

مطمئناً ، این یک مسئله مهم است. شما توانایی پرداختن به کار با افرادی را ندارید که دائماً با شما بحث می کنند و یا با یکدیگر بحث می کنند. در بیشتر نقش های عملیاتی ، باید حداقل بحث سازنده ای بین اعضای تیم و مدیران وجود داشته باشد. اما بعد دوباره ، مدتی منیت خود را فراموش کنید. امیدوارم که شما نمی خواهید مشخصات CV استخدام کنید ، شما افراد مغز و نظر حرفه ای را نیز می خواهید. شما انتظار مقاومت دارید؟ پس بهتر است شما نیز انعطاف پذیر باشید. من دیده ام که کارآموزان با پیشنهادها و راه حل های شگفت انگیزی روبرو هستند که هیچ کس در میان افراد باتجربه در مورد آنها فکر نمی کند. آیا من نظر را نادیده گرفتم ، زیرا از "کارآموز" ناشی شد؟ نه ، من نکردم من همه را به ایجاد مالکیت یک مأموریت مشترک تشویق می کنم و مطمئناً آینده نگری یک قسمت اساسی از ایجاد این مالکیت است. بنابراین ، من دوست دارم در مصاحبه ها نامزدها را به چالش بکشم ، و اگر در عوض مرا به چالش بکشند ، به روشی سازنده امتیاز می گیرند. به یاد داشته باشید: "رهبرانی که گوش نمی دهند سرانجام توسط افرادی احاطه می شوند که حرفی برای گفتن ندارند" (ناشناخته).

تمایل انسان به همدردی با افرادی که با آنها چیزهای مشترک دارید وجود دارد. برای استخدام مدیران ، این می تواند شغلی یا سابقه مشابه ، همان مدرسه ، کشور مبدا ، "شبکه دوستان" ، عقاید ، تجربیات یا کارفرمای مشترک قبلی باشد و اغلب منجر به استخدام کلیشه ها می شود. مردم با انطباق احساس راحتی می کنند. گاهی اوقات ، این فقط یک پوچی خالص است. در روانشناسی ، این "پدیده تفکر گروهی" نامیده می شود. اما دوباره ، اگر دو نفر دائماً نظرات مشابهی داشته باشند ، یکی از آنها بی فایده می شود. تنوع به جنسیت یا طبقات قومی یا سن کاهش نمی یابد. ارزش واقعی تنوع در دیدگاهها و مشارکتهای مختلف است. همچنین ، این تجربه می تواند دو نمود متفاوت داشته باشد. از یک طرف ، وقتی صحبت از افراد تنگ نظر می شود ، تجربه آنها می تواند برای شرکت (و برای خودشان) سنگین باشد. با این حال ، اگر سازمانی بتواند تجربه گسترده متخصصان فصلی ذهن باز را که همچنان توانایی یادگیری و یادگیری مداوم را دارند ، باز کند ، می تواند در وقت و هزینه زیادی صرفه جویی کند و در نهایت به یک نجات دهنده تجارت تبدیل شود.

همانطور که در زمان های Covid19 وجود دارد ، مهندسی مجدد و طراحی مجدد فرآیندها و خدمات بسیار مهم خواهد بود ، شما به افرادی نیاز ندارید که بدون کتابچه راهنمای کار شرکت از دست رفته باشند یا منتظر ارائه راه حل برای دیگران هستند. شما به افرادی نیاز خواهید داشت که بتوانند در صورت لزوم چرخ را از نو اختراع کنند یا هواپیما را هنگام پرواز تعمیر کنند.

  1. "ما استراتژی خود را اجرا می کنیم. نگرانی شما نیست"

همیشه شگفت آور است که نمایندگان شرکت به شما می گویند که آنها یکی از مشاوران "معروف" را در توسعه استراتژی شرکت "یا شرکت" خود دارند. من خودم که در یک مشاوره استراتژی سطح بالای مربوطه کار کرده ام ، می دانم که ایجاد تفکر جدید از خارج می تواند ارزش زیادی داشته باشد. با این حال ، این تنها نیمی از واقعیت است. در دنیای جهانگردی ، مسافرت ، مهمان نوازی و احتمالاً در سایر صنایع نیز ، اسناد استراتژی و "نمودارهای پاورپوینت" که توضیح می دهد اقدامات بعدی باید انجام شود ، کم ندارند. به سادگی کمبود اعدام وجود دارد. این عدم اجرا با کمبود مالکیت شروع می شود. به ویژه در دنیای شرکت ها ، استراتژی ها به سختی به خوبی منتقل می شوند و به عملکرد تبدیل می شوند ، زیرا بیشتر در محافل مدیر اجرایی مورد بحث قرار می گیرند. در بسیاری از موارد ، عبارات پوچی برای اکثر اعضای تیم و کارمندان شرکت است. یکی از ضروریات اساسی برای موفقیت یک استراتژی ، پیاده سازی است که فقط زمانی کار می کند که هر یک از اعضای تیم ، نقش خاص خود را در آن استراتژی و همچنین تعدادی از KPI هایی که باید ارائه دهند ، بشناسند. برای دستیابی به این هدف ، مالکیت مهم است ، و در نتیجه ، مشارکت و بازخورد نیز مهم است. در زمان های بعد از COVID-19 ، ممکن است لازم نباشد همه چیز را در آنچه که قبلاً یک استراتژی بلند مدت به نظر می رسید ، از دریا خارج کنیم. با این حال ، مطمئناً باید چند مورد اساسی به گونه ای تنظیم شود که همه بدانند چه کاری متفاوت انجام دهند. شما بسته به رویکرد خود نتایج بسیار متفاوتی می گیرید: یا دادن دستور به زیردستان یا تقسیم مالکیت استراتژی و برنده شدن آنها تا واقعاً آنها را درگیر کار کند.

پارادایم قبل و بعد از COVID برای صلاحیت های اصلی

در اینجا می توانم با خیال راحت تصور کنم که همه گیرها به جای ایجاد آنها ، روندهای موجود را مجبور و تسریع می کند. این امر به دیجیتالی شدن ، کار از راه دور و افزایش نگرانی های مربوط به سلامتی مربوط می شود. علاوه بر این ، اوضاع ضربه بزرگی برای صنعت مسافرت ، مهمان نوازی و گردشگری ایجاد می کند که از دهه ها رشد و شکوفایی به حالت شوک در آمده است. طی دو هفته ، فاجعه های مالی به دلیل قفل شدن ، تهدید احتمالی رکود اقتصادی و پیش بینی دشوار چشم انداز بهبودی رخ می دهد. در حالی که در زمان رشد ، شایستگی ها یا عملکردهای خاصی مورد تقاضا است و برخی نقاط ضعف چندان واضح نیستند ، بهبود نیاز به رویکرد دیگری دارد. استراتژیک ، مالی و عملیاتی. در نتیجه ، این شامل نیاز به شایستگی ها و ملاحظات مختلفی است که ممکن است در زمان پروازهای بالا مورد غفلت واقع شود. در نمودار زیر ، مقادیر یا جنبه های خاصی از زمان "هجوم طلا" را در برابر نیازها و شایستگی های زمان بازیابی تنظیم کرده ام. این قطعاً لیست کاملی نیست. هدف اصلی تجسم روشی است که زمانها تغییر کرده اند و شرایط عمومی نیز وجود دارد ، که باید با رویکردی متفاوت ، طرز فکر متفاوت و اولویتهای مختلف رفع شود.

تغییر پارادایم در صلاحیت های اصلی برای بازیابی پس از Covid-19

تجربه ای از بایگانی حرفه ای من و نتیجه گیری های حاصل

در ده سال گذشته ، در میان سایر مأموریت های پرماجرا ، من در جنوب شرقی آسیا وظایف مختلف توسعه و تیراندازی را داشتم. از نظر رهبری ، حضور در راس ادغام دو شرکت مختلف پس از ادغام ، هر یک از ارائه خدمات لوکس در سه کشور مختلف (سفرهای دریایی ، کشتی های هتل ، تورهای مسافرتی و غیره ...) ، یکی از هیجان انگیزترین و چالش برانگیزترین ماموریت های من بود داشته اند. تقاضا زیاد بود و پیش بینی ها عالی بود ، چالش در ایجاد تغییر یا تحول استراتژیک نبود ، اما ، از نظر عملیاتی ، دو شرکت رویکردهای بسیار متفاوتی در تجارت داشتند ، هیچ سیستم مدیریت ساختاری واقعی و سیستم کنترل قابل اعتماد نداشتند. چالش برانگیزترین جنبه این بود که هر یک از این دو شرکت تحت سلطه گروه های مختلف با ریشه های قومی مختلف قرار داشتند. در درگیریهای طولانی و پر کشمکش در کشورهایشان اختلافاتی وجود داشت که به طور کامل فراموش نشده بودند. اکنون ، از دیدگاه حرفه ای ، کاری که باید انجام می دادم منطقی و آسان به نظر می رسید - روی کاغذ: ساده سازی عملیات ، ایجاد استانداردها و رویه های مشترک و یک سیستم کنترل که داده های قابل اطمینان را در اختیار شرکت قرار می داد. اما دیدن این مسئله با وجود این ساختار چالش واقعی بود. شرایط پس از ادغام به طور معمول زمان های گمراهی برای نیروی کار است و وابستگی به عادت ها و عملکردهای معمول آنها یک واکنش طبیعی بود. مدیریت تغییر با اعتماد به نفس شروع می شود. ایجاد یک رهبری مستحکم و در عین حال ایجاد مالکیت از عوامل تعیین کننده یا شکستن در این شرایط بودند. در اینجا ، تلاش برای شناسایی افراد با پتانسیل مناسب ، توسعه آنها و مشارکت آنها در تکثیر روحیه منسجم مالکیت ، پاداش آورترین نتیجه بود ، سرانجام ، به دستیابی به موفقیت کمک کرد.

از نظر کنفوسیوس ، سه روش وجود دارد که ما می توانیم خرد را بیاموزیم: "اول ، با تأمل ، که نجیب ترین است. دوم ، با تقلید ، که ساده ترین است؛ و سوم با تجربه ، که تلخ ترین است. به نظر می رسد تجربه بیشترین چیز را به من آموخته است و بدون تأمل ، ارزش هیچ چیزی را نخواهد داشت.

در جنوب شرقی آسیا (و اغلب اوقات در جاهای دیگر نیز) ، برای تأثیرگذار بودن در پروژه خود ، باید با توجه به میراث فرهنگی و ذهنیت ، مهمترین کدهای ارتباطی را بشکنید و یک چشم انداز ایجاد کنید ، و همه را به بخشی از آن تبدیل کنید (کارمندان به طور کلی از مربیگری قدردانی می کنند با توجه به نقش آنها در یک چشم انداز استراتژیک) و بعلاوه ، اگر شما اصول و نظم خاصی را محکم حفظ کنید ، وفادارترین ، متعهدترین و درگیرترین همکارانی را خواهید داشت که فکر می کنید. با این حال ، اگر هنگام استفاده از سلسله مراتب شرکتی ، یادداشت ها و نامه های الکترونیکی در حالی که پشت میز خود نشسته اید مدیریت کنید ، ممکن است به وضوح درک نشوید (مطمئناً از نظر تولید مالکیت نیست!) و ، به احتمال زیاد ، هیچ اتفاقی نخواهد افتاد. افراد درگیر احتمالاً از ترس از دست دادن چهره ، موضوعی اساسی در جوامع آسیایی ، به شما اطلاع نمی دهند. بیشتر اوقات ، هیچ چیز در واقع آنطور که به نظر می رسد نیست.

حدود دو سال پیش ، اپیزود دیگری آغاز شد که حداقل برای یکی از طرف های درگیر موفقیت کمتری داشت. در آن زمان من به دفتر مرکزی اروپا در یک ارائه دهنده خدمات جهانی مسافرتی و مهمان نوازی دعوت شدم ، به طور عمده هتل ها به علاوه برخی دیگر از پیشنهادات نادر و جذاب ، و در مورد یک وظیفه بالقوه برای مراقبت از دارایی ها و تحولات در بخش آسیا و اقیانوسیه بحث کردم. . از تجربه کاری قبلی ام در آسیا ، بسیار لذت می برم که در آن قسمت از جهان کار می کنم.

در مورد این واگذاری ، که در آن زمان در مورد آن بحث می کردیم ، تحقیقات اولیه من چند شاخص بارز را نشان داد که چرا دارایی های شرکت در آن منطقه انتظارات را برآورده نمی کند ، اگرچه آنها محصولات برجسته ای بودند. ظاهراً این شرکت به دنبال شغل حرفه ای هتلداری نبود و به یک پروفایل کارآفرین با استراتژی خارج از جعبه علاقه مند بود ، به نظر می رسید که ما در یک صفحه هستیم. در آن زمان ، مدل تجاری مشترک هتل های زنجیره ای بین المللی براساس درآمد حاصل از کارمزد مدیریت و حق امتیاز ، معمول بود فرسوده شدن و به نظر می رسید که این شرکت به جای اقتصاد مقیاس ، بر اقتصاد دامنه تأکید دارد. بنابراین ، من بسیار انگیزه ، اعتماد به نفس و علاقه داشتم. متأسفانه ، اندکی پس از بحث و گفتگوهای اولیه ، این شرکت شامل تمام دارایی های جهانی ناگهان برای فروش بود و بحث منسوخ شد.

من دیگر به مدت دو سال پیگیری نکردم و دیگر به روزرسانی وضعیت شفاف دیگری نیز دریافت نکردم. من شش ماه بعد در مطبوعات تجارت صاحبان جدید را خواندم. به طور هم زمان ، درست در زمان قفل شدن جهانی Covid19 ، آنها کلیشه ای "نمایه سابق" را استخدام کردند که دارای سابقه عملکرد ، مقیاس بندی و تکثیر روش صنعت مهمان نوازی برای کار طولانی مدت بود. به نظر می رسد این یک تصمیم "استخدام مطابقت" در شرکتی است که ملاحظات ، طرز تفکر و شایستگی های تجاری سنتی در حال حاضر به وفور یافت می شود ، در زمانی که دنیای مهمان نوازی در قفل است و نیاز به رویکردهای مختل کننده ابتکاری برای بازیابی شتاب و رقابت دارد. مزایای. در دوره ای که مقیاس گذاری برچسب های هتل به اوج خود رسیده بود و به دلیل Covid-19 ، زمانی که انتظار می رود سرمایه گذاران به غیر از خواص جدید هتل به دنبال مناطق دیگری باشند ، به نظرم رسید که این شرکت هنوز به بازیابی روشهای منسوخ شده اعتقاد دارد. آنها قبل از همه گیری در سطح جهانی عملکرد خیلی خوبی نداشتند و خط لوله هتل های جدید آنها سالها خالی بود ، حتی قبل از قفل شدن.

La استراتژی نور دارایی برای مهمان نوازی شرکت ها قبل از همه گیری در سطح تقاضا فرسوده بودند و اکنون با کاهش فرصت های عرضه در سال های آینده ، تضعیف می شوند. وقتی اقتصاد مقیاس کمتر امیدوار کننده باشد ، اقتصاد دامنه ممکن است مسیر جایگزین باشد. اما پس از آن ، طراحی مجدد سرویس و اختراع مجدد یا گسترش زنجیره ارزش بیشتر از تکرار مرتبط است.

انصافاً ، مجری که این شرکت استخدام کرده هنوز هم می تواند به طور قابل توجهی در بهبودی نقش داشته باشد. با این حال ، این به من یادآوری کرد که ممکن است چند شرکت هنوز فکر کنند که "پاره کردن" Covid-19 یک مشکل موقتی و بدون عواقب طولانی مدت است. با نادیده گرفتن واقعیتها و ارزیابیهای دقیق این مشاهدات ، که من نمی دانم ، این مورد به طور کلی نشان می دهد که شرکتها ممکن است در برابر شرایط ، شرایط و اولویتهای کاملاً جدید واکنش کند نشان دهند یا اصلاً واکنش نشان ندهند و یا تغییر الزامات را در پروفایل های اجرایی آنها احتمالاً این ایده را حفظ کردند که مقیاس گذاری بین المللی ، برچسب گذاری ، تکثیر و حق رای دادن در مهمان نوازی (که اغلب به آن به عنوان قراردادهای مدیریتی گفته می شود) ، همراه با رهنمودهای شرکت ها ، پس از شوک به همان روال پیش می رود گویی که هیچ اتفاق اساسی رخ نداده است و بنابراین ، نوع مشخصات و صلاحیت های شایستگی که در دهه های رشد موثر بوده اند همچنان بدون شک باقی می مانند.

از نظر فرضی ، ممکن است بپرسید که آیا بسیاری از مشاغل هتل ها و زمینه های هتل ها بسیار شبیه به هم هستند ، بنابراین تفکر مطابقت کاملاً مشخص است ، قرار گرفتن در معرض تغییرات استراتژیک شدید طی دهه های گذشته نسبتاً کم بود و در نتیجه پیروی از پارادایم های قدیمی در زمینه مقابله با بازیابی ، محتمل ترین رویکرد برای انتظار می رود تا حدی برای من خوب است. من فقط اعتقاد ندارم که ساخت مجدد سیستم دیروز و دوباره فکر کردن وقتی که این فشار بیش از حد برای تمرین قبل از همه گیری با اشباع روبرو بود منطقی است.

این نتیجه گیری نه تنها بر اساس تأثیرات تغییرات آب و هوا یا نظریه های جدید در مورد جهانی سازی ، رکود اقتصادی یا محدودیت های رشد افقی است ، بلکه همچنین بر اساس نحوه کار ما و نحوه سفر ، زندگی ، غذا خوردن یا خوابیدن و چگونگی پول ما را در آینده خرج خواهیم کرد: متفاوت.

اگر موافق باشید که بیماری همه گیر COVID-19 بیش از یک اختلال موقتی است ، ممکن است به چند تغییر و پیامد پایدار برای بهبود و بازسازی مشاغل اعتقاد داشته باشید. اگرچه تعصبات و دسته بندی های کلیشه ای خطرناک بوده و اغلب ناعادلانه بوده و یا در بسیاری از موارد قابل استفاده نیستند ، اما به نظر می رسد منطقی است که تقاضای بیشتری برای صلاحیت های اصلی جدید در افق وجود دارد ، که توسط "سربازان سازمانی" به سختی توسعه یافته یا مورد توجه قرار می گیرند. در دنیای شرکت ها ، بلافاصله زیر سطح بالا (بعضی اوقات شامل آن سطح) ، شما به سرعت درباره مسئولیت های دیگران اطلاعات کسب می کنید و مطابق با آن به عنوان مدیر اصلی بقا رفتار می کنید (که اغلب به عنوان "CYA"سیاست ها یا یکدیگر را مقصر دانستن) در اینجا ، انعطاف پذیری بیشتر در پرتو ارتقای شغلی شخصی دیده می شود تا رفاه کسب و کار یا شرکت. در محیط های کارآفرینانه با ساختار کمتر ، و اغلب با چالش بیشتر ، شما دائماً مجبور می شوید دوباره فکر کنید چه کار دیگری می توانید برای بهبود شرایط و ایجاد ارزش های اضافی انجام دهید. مسئولیت شخصی شما در ایجاد تأثیر مثبت نامحدود است. این درجه مالکیت است که تفاوت را ایجاد می کند - در میان چند دارایی با ارزش دیگر. این رویکردهای مختلف در مقابله با چالش های موجود در آینده بسیار نزدیک آشکار خواهد شد. زمانهای مختلف قوانین متفاوتی را طلب می کنند. زمان های برهم زننده پاسخ های مخل ایجاد می کنند و در دوره های گمراهی ، "پرندگان اولیه متعهد ممکن است کرم ها را بگیرند".

هرگز بحران را هدر ندهید! قویتر بیرون بیای  موفق باشید و سلامتی خود را حفظ کنید!

مختصر بیوچارد آدام

مدیر اجرایی و عضو هیئت مدیره فصلی بین المللی C در مدیریت دارایی و سرمایه گذاری ، مقصد ، استراحتگاه ، مکانهای تفریحی ، توسعه املاک و مستغلات تجاری و ساخت مکان از دید 360 درجه ، از استراتژی greenfield تا ارائه تجربه و ماندگاری مناسب بازدید کننده ، با تجربه کار در 4 قاره و مجموعه ای از موفقیت ها در مأموریت های بازسازی یا بازیابی مضطرب و چالش برانگیز ، گزارش 20 ساله در سطح هیئت مدیره. مدافع دیجیتال ، رسانه آموزش دیده ، سخنران عمومی اثبات شده ، بی نهایت کنجکاو.

همچنین به نویسندگان مراجعه کنید Slideshare سایت برای سخنرانی ها و سخنرانی ها نمایه LinkedIn

# سفرسازی مجدد