eTV شبانه روزی BreakingNewsShow : روی دکمه صدا (پایین سمت چپ صفحه ویدئو) کلیک کنید
اخبار

پرواز یک بار دیگر بالا

(eTN) - از "ببر بالدار" مالایایی ایرویز لیمیتد (MAL) در سال 1947 گرفته تا نشان امروزی سر به فلک کشیده Kelantanese wau kite ، این یک سفر مهم 60 ساله برای خطوط هوایی مالزی (MAS) بوده است.

و خوب و بد آن را به عنوان یک نماد ملی با پیروزی ها و تراژدی های خود تحمل کرده است.

چاپ دوستانه، PDF و ایمیل

(eTN) - از "ببر بالدار" مالایایی ایرویز لیمیتد (MAL) در سال 1947 گرفته تا نشان امروزی سر به فلک کشیده Kelantanese wau kite ، این یک سفر مهم 60 ساله برای خطوط هوایی مالزی (MAS) بوده است.

و خوب و بد آن را به عنوان یک نماد ملی با پیروزی ها و تراژدی های خود تحمل کرده است.

پس از قطع رابطه با سنگاپور در سال 1972 ، MAS مجبور شد عملاً از ابتدا بازسازی کند. تا سال 1994 ، خود را به عنوان یک شرکت هواپیمایی معتبر بین المللی معتبر و سودآور تثبیت کرد. و سپس به سرمایه دار سرمایه دار Tan Sri Tajudin Ramli خصوصی شد.

این شرکت هواپیمایی متحمل خسارات زیادی شد و شش سال بعد ، دولت مجبور شد آن را ملی کند. حتی در آن زمان ، داستان های سو mis مدیریت تا زمانی که MAS در سال 2005 با ضرر و زیان 1.3 RM در آستانه سقوط بود ، ادامه داشت.

پس از آن بود که Datuk Seri Idris Jala به عنوان مدیر عامل منصوب شد. و دو سال چه تفاوتی ایجاد کرده است - این شرکت هواپیمایی بالاترین سود خود را در سال جاری از RM610mil ثبت کرده است.

چگونه خرگوش از کلاه بیرون کشیده شد؟ اما این هیچ مشکلی نبود ، بلکه فقط نمایشی محکم از آنچه مالزیایی ها می توانند با رهبری صحیح ، سخت کوشی و صرفه جویی به دست آورند ، بود.

MAS چه سواری یا بهتر بگوییم پرواز بوده است.

سالهای اولیه

خطوط هوایی مالایا در سال 1947 با هواپیماهای پروانه ای مانند 21 نفره DC3 با پرواز از سنگاپور به کوالالامپور ، جاکارتا ، مدان و سایگون شروع به کار کرد. در اوایل دهه 1960 ، جتهایی مانند دنباله دارها به آن اضافه شدند.

دو تغییر نام به وجود آمد ، ابتدا به مالزی ایرویز با مسئولیت محدود در سال 1963 ، و سپس به مالزی-سنگاپور ایرلاینز (MSA) در سال 1967 تغییر یافت. مالکیت دوم به طور مساوی متعلق به هر دو کشور بود و بسیار سودآور بود ، با مقاصدی از جمله لندن ، رم ، بمبئی ، تایپه و پرت

با این حال ، دو کشور اولویت های مختلفی داشتند.

برنارد تومازیوس ، 65 ساله ، در مصاحبه ای توضیح می دهد: "سنگاپور جزیره ای بود و می خواست خود را از طریق پروازهای بین المللی ارتقا دهد در حالی كه مالزی بیشتر به خدمات داخلی علاقه مند بود." وی در سال 1971 از وزارت حمل و نقل به MAS اعزام شد و 21 سال بعد به عنوان معاون مدیر عامل بازنشسته شد.

این اختلافات چنان بد شد که کارگردانان مانند "گربه و سگ" با هم اختلاف داشتند. روبرت کووک ، رئیس دوره ای MSA ، در کتاب 45 سالگی MAS که در سال 1992 منتشر شد ، روایت می کند.

سرانجام ، مالزی و سنگاپور توافق کردند که این شرکت هواپیمایی را تقسیم کنند. طبق گفته Airborne ، سیستم هواپیمایی مالزی (MAS) 12 هواپیمای کوچکتر را به ارث برد در حالی که پنج بوئینگ 707 بزرگتر به خطوط هوایی سنگاپور (SIA) رفتند. از همه مهمتر ، سنگاپور حق پرواز از MSA را برای پرواز در مسیرهای بین المللی به ارث برده است. در سالهای بعد ، این تقسیم بندی توسط نخست وزیر پیشین داتوک سری دکتر ماهاتیر محمد و دیگران ، به عنوان یک معامله خام از سنگاپور مورد انتقاد قرار گرفت.

تومازیوس می گوید: "ما فقط Fokkers 50 نفره را گرفتیم." "در مورد هواپیماهای بزرگتر ، ما به سنگاپور گفتیم که آنها را نمی خواهیم. ما ترافیک نداشتیم و مطمئن نبودیم که می توانیم هواپیماها را به سود تبدیل کنیم. "

کاپیتان حسن احمد به یاد می آورد که چگونه ، درست قبل از انشعاب ، دولت مردم را برای ترغیب کارکنان MSA مالزیایی (مستقر در سنگاپور) به بازگشت به KL فرستاد.

"در جلسات توجیهی آنها مشخص شد که آنها (مقامات دولتی) علاقه بیشتری به پروازهای داخلی دارند. آنها حتی در مورد مسیرهای منطقه ای صحبت نکردند. این یک ذهنیت بود. من فهمیدم که هیچ راهی برای برنامه ریزی یک شرکت هواپیمایی ملی وجود ندارد ، بلکه ما فقط کارمند هستیم. "حسن ، 71 ساله ، اولین کاپیتان هواپیمایی کشوری مالایی که در سال 1992 به عنوان مدیر عملیات پرواز بازنشسته شد ، می گوید.

تومازیوس به یاد می آورد: "ما حتی KL را به مسیر بانکوک گم کردیم." "تایلندی ها مانع پرواز ما شدند زیرا آنها گفتند این مسیر از سنگاپور به KL به بانکوک (متعلق به SIA) است."

در آوردن

بنابراین آیا به دلیل بی تجربگی و نداشتن دانش کافی ، به سادگی از مانور خارج شدیم؟

لی شو پو ، 77 ساله ، منعکس کننده "دفتر مرکزی و همچنین افراد مدیریت ، مهندسی و مالی همه در سنگاپور بودند." وی در سال 1949 به عنوان کارمند روحانی به MAL پیوست و تمام تلاش خود را کرد تا مدیر عملیات MAS شود (1982-88 )

"در سال 1972 ، من ارشد ترین مالزیایی در MSA در سنگاپور بودم. من همچنین در جلسات توجیهی هتل ماندارین حضور داشتم تا سایر مالزیایی ها را ترغیب به بازگشت کنم. اما بیشتر آنها ترجیح دادند در سنگاپور بمانند (زیرا احساس می کردند چشم انداز بهتری دارند). "

با وجود معلولیت ها ، MAS در حال فروش بود و در تأسیسات مهندسی و شش بوئینگ 737 جدید سرمایه گذاری کرد. هیئت مدیره بیشتر از کارمندان دولت تشکیل شده بود و همانطور که Airborne به یاد می آورد ، "تعداد کمی معتقد بودند که این تیم خوش رنگ ... می تواند در واقع یک شرکت هواپیمایی تجاری مناسب ایجاد و اداره کند."

تومازیوس ، که شامل دو طبقه اجاره ای ساختمان تعاون پلیس با دو خط تلفن بود ، می گوید: "ما مجبور بودیم برای دفتر اول خود میز و صندلی بخریم."

Airborne به نقل از Tan Sri Saw Huat Lye ، اولین افسر ارشد عملیاتی (1972–1982): "ما افراد زیر سلطه بودیم ... ما مجبور شدیم همه کارها را خودمان انجام دهیم ، آرم خود را طراحی کنیم ، در مورد خلال دندان تصمیم بگیریم ، یاد بگیریم که یک آشپزخانه پرواز ایجاد کنیم ... خانواده های ما تقریباً دو سال ما را نمی دیدند. خانه ما دفتر ما بود. هر یکشنبه ، هر تعطیلات ، ما کار می کردیم. "

شعار دادن نتیجه داد. با کمک متخصصان Qantas ، MAS سه ماه زودتر از موعد مقرر پرواز کرد. در اول اکتبر 1 ، تاریکی قبل از طلوع آفتاب در جاده پر از درخت لاستیک فرودگاه Subang توسط بسیاری از اتومبیل ها و اتوبوس های حامل افراد معتبر و شهروندان عادی مشتاق تماشای تاریخچه روشن شد.

این فرودگاه با حضور هواپیمای جدید به یک صحنه دیدنی تبدیل شد. در ساعت 5.30 صبح ، به ضرب طبل های ربانا و تشویق های مشتاقانه ، معاون نخست وزیر ، تون دکتر اسماعیل ، اولین پرواز MAS به سنگاپور را آغاز کرد.

تان سری عبدالعزیز عبدالرحمن ، دبیر وقت شرکت ، در Airborne می گوید ، "مشکلات دندان درآوردن ، تاخیر و غیره وجود داشت ، انتظار می رفت. اما طولی نکشید که مالزیایی ها توانستند مهارت های لازم را برای کارکرد روان خطوط هوایی بدست آورند. "

با این حال ، MAS مجبور بود مجدداً در مورد تمام مسیرهای بین المللی خود مذاکره کند و شروع کار سنگاپور به عنوان یک مرکز حمل و نقل هوایی بین المللی عامل مانعی بود.

به عنوان مثال ، در "مسیر کانگورو" پردرآمد از استرالیا به لندن از طریق جنوب شرقی آسیا ، هر دو SIA و MAS برای سهم بازار می جنگیدند. تومازیوس ، که "نیمی از زندگی" خود را صرف مذاکره در مورد حقوق پرواز کرد ، توضیح می دهد:

"Qantas فقط دو پرواز KL-سیدنی در هفته انجام می داد ، بنابراین قوانین می گفتند كه ما به دو پرواز نیز محدود شدیم. وقتی کانتاس ها از هفت پرواز سیدنی - سنگاپور (و به لندن) درآمد کسب می کردند ، چرا باید هواپیماهای بیشتری پرواز کنند؟ "

"برای گرفتن دو پرواز اضافی به سیدنی برای MAS ، من حتی مجبور شدم نیمی از درآمد پرواز را به کانتاس ارائه دهم. اما اشکالی نداشت زیرا ما می توانستیم مسافران (اضافی) را از سیدنی ببریم و آنها را در مسیر پرسودتر KL به لندن پرواز دهیم. "

پول درآوردن

MAS در تمام 20 سال اول خود موفق شد ، به جز سال 1981 ، سودآور باشد. حتی می تواند بر "شوک قیمت" نفت غلبه کند (وقتی چهار برابر شد!) در سال 1973.

"ما همه هزینه ها را تماشا کردیم. رشد باید برنامه ریزی شده و ثابت باشد. "تومازیوس توضیح می دهد. "شما نمی توانید بگویید ،" آه SIA بسیار سودآور است زیرا آنها 747 دارند. " به این معنی نیست که ما 10 747 را نیز سفارش دهیم. هواپیماها باید متناسب با نیاز مسافران باشند. در غیر این صورت ، آنها را روی زمین می گذارید و هر روز ضرر می کنید. "

لی اضافه می کند ، "استفاده از رولز رویس بی معنی است که مسافران فقط کرایه تاکسی پروتون را پرداخت کنند.

وی افزود: ما فرهنگ صرفه جویی را توسعه دادیم. آنچه را که نیاز دارید بخرید نه آنچه را که می خواهید. ”

او با آن فرهنگ به زندگی خود ادامه می دهد. او ساعت دیجیتالی RM45 Casio و کفش های چرمی 20 ساله خود را به من نشان می دهد.

"آنها خوب کار می کنند. چرا باید خودنمایی کنیم؟ آیا ساعت می گوید من کیستم؟ "

تومازیوس یادآوری می کند که MAS با انجام هر کار داخلی هزینه ها را کاهش داد.

وی افزود: "ما می توانیم فقط با 10 یا 20 سن در هر نوكی از lemak nasi بسازیم. و ما آن را به شرکتهای هواپیمایی دیگر با قیمت RM1 فروختیم! "

اما ملاحظات دیگری نیز وارد عمل شد که عملکردهای خوب تجاری را لغو کرد: "مسیر لس آنجلس جذاب بود اما ما شلوارهایمان را گم می کردیم. ما سعی کردیم رشد را پیش بینی کنیم اما بعضی اوقات ، به دلیل روابط دیپلماتیک ، مجبور بودیم "خدمات ملی" را انجام دهیم و پروازهای جدیدی برقرار کنیم. "

در مورد شکایات طولانی مدت (به ویژه از صبح و ساراواک) مبنی بر اینکه MAS برای تحقق اهداف خود "تقویت ادغام ملی" و تقویت گردشگری باید بلیط هواپیما ارزان تری داشته باشد ، چطور؟

او می گوید: "خوب ، ما پروازهای ارزان تر در شب و برای گروه ها ارائه می دهیم."

با این حال ، یکی از بخشهای مورد استقبال MAS خدمات هوایی روستایی (با یارانه دولت) با استفاده از هواپیماهای 12 نفره کوچک دوقلوی سیمی بود که پیوند مهمی را به روستاهای جدا شده مانند باریو ، لانگ سمادو و با کلانان در اعماق داخلی صباح و ساراواک

لی به یاد می آورد: "همه منتظر هواپیما در کنار خط هوایی خواهند بود ، گویی که انسان بستنی می آید."

در حقیقت ، یکی از کسانی که در باریو منتظر هواپیما بود ، پسری به نام ادریس جلا بود.

رشد و زوال

MAS از نظر مسیرها ، هواپیماها و کارکنان سال به سال به قدرت خود ادامه می دهد. سكانسهایی از قبیل سقوط 1977 (همه 100 سرنشین كشته شدند) در تانجونگ كوپانگ ، جوهور (هواپیماربای خلبانان را شلیك كرد) و اعتصاب بزرگ سال 1979 (كه پس از دستگیری 18 نفر توسط ISA پایان یافت) وجود داشت.

با این وجود ، تا سال 1985 ، MAS آنقدر از خود اطمینان داشت که می توانست به لیست بورس اوراق بهادار برود. عزیز ، که از سال 1982 تا 1991 مدیر عامل شرکت بود ، با افتخار اشاره کرد که 90 درصد پروازها به موقع انجام می شود (بقیه 15 دقیقه تأخیر داشتند) در حالی که سود به 132 میلیون رینگیت رسیده بود.

سهام ارائه شده با هر رینگ 1.80 ، با ورود به لیست RM5 ، رأی اعتماد به نفس عمومی در مورد شرکت را افزایش داد. بودجه اضافی در برنامه های توسعه سرمایه گذاری شد و تا سال 1990 ، سود به 224 میلیون رینگیت رسید.

این شرکت از 900 نفر در سال 1972 به 19,000 نفر در سال 1992 رسیده بود و به بیش از 9 میلیون مسافر خدمات ارائه می داد.

رئیس وقت ، تان سری زین آزرائی ، گفت: "ما می توانیم افتخار کنیم که هیچ ادعای بزرگی برای انجام کارهای اشتباه مالی انجام نشده است. (علاوه بر آن) منظور من از صداقت فکری نیز هست. افسران MAS ، در ارائه نظرات خود ، نباید آنها را مطابق آنچه که سالخوردگان می خواهند ، تنظیم کنند. "

سخنان زین ناخواسته از آنچه در آینده بود هشدار داد. در سال 1994 ، دولت سهام کنترل خود را در MAS به سرمایه دار تاج الدین راملی اختصاص داد. تا سال 2000 ، این شرکت هواپیمایی پس از چهارمین سال ضرر و زیان ، تحت وزن RM9.5bil بدهکار بود.

فرهنگ صرفه جویی در سال های اولیه با یک ولگردی و ارزشی جایگزین شده بود. انجمن کارکنان اجرایی MAS (مسا) در سال 2002 به مطبوعات گفت که به اشخاص ثالثی که "پیوندهای شخصی" با افراد خاص دارند قراردادهای پردرآمد برای رسیدگی به خدماتی مانند محموله هوایی ، پذیرایی ، بیمه نامه بیمه ، تجارت قایقرانی ، هواپیماهای برون مرزی داده می شود لیزینگ و IT.

مسا ادعا کرد که رسوایی MASKargo فقط "نوک کوه یخ" بود.

دولت در خرید بسیار بحث برانگیز سهام MAS تاجودین با 8 RM هر یک خطوط هوایی را ملی کرد ، اگرچه قیمت بازار فقط 3.62 RM بود.

Tan Sri Azizan Zainul Abidin ، رئیس جدید ، صریحاً فاش کرد که فرهنگ MAS "باعث سو abuse استفاده ، غارت شرکت برای منافع شخصی ، هزینه های زیاد و ناکارآمدی شده است." وی قول داد روش های جدیدی برای اتصال "نشتهای گسترده" و جلوگیری از خونریزی برای محافظت از آن در برابر شکارچیان باشد.

در سال 2002 ، بار استهلاک هواپیما ، بدهی های مختلف و مسیرهای داخلی بی سود به Penerbangan Malaysia Bhd ، شرکت هلدینگ هواپیمایی دولت ، منتقل شد. MAS حتی یک گزارش پلیس علیه تاجودین به دلیل بدحجابی در MASKargo که باعث شده بود شرکت هواپیمایی مقداری RM1bil از دست بدهد ، ارائه داد.

حتی پس از آن خونریزی ادامه داشت و سناتورهای دوان نگارا از خرید نقاشی های بوترو استعلام گرفتند و پرسیدند که چرا به یک "مشاور" خارجی روزانه 7,525،2005 RM پرداخت می شود. فقط در 1.3 ماه اول XNUMX ضرر و زیان XNUMX RM بود. پس چه کاری باید انجام می شد؟

سکان دار جدید

در دسامبر 2005 ادریس جالا ، مدیر اجرایی ارشد Shell Malaysia را به عنوان مدیرعامل وارد کنید. نسبتاً ناشناخته ، انتصاب وی تا حدی غافلگیرکننده بود و او با یک وظیفه بزرگ روبرو شد: MAS با بیش از حد نیرو و روحیه که نزدیک بود با اکثریت خالی شود. از مسیرهای خود ضرر می کند.

او که دلهره نداشت ، دست به کار شد. (به روش Idris Jala در SM6 مراجعه کنید). سال گذشته هنگامی که یک مجله محلی تجاری از او س howال کرد که چگونه "فرهنگ MAS" تغییر کرده است ، او پاسخ داد ، "شما با انجام فرهنگ تغییر فرهنگ می دهید."

اما ممکن است بعضی چیزها هنوز کامل نباشد. در اواسط سال 2007 ، شایعاتی مبنی بر کارشکنی کارمندان به دلیل ادعای طرفداری در دادن انگیزه ها ، و در نتیجه بسیاری از پروازهای از دست رفته و با تأخیر (حتی وزیر حمل و نقل داتوک سری چان کنگ چوی تحت تأثیر قرار گرفت) وجود داشت.

راه حل ادریس برای مقابله با چنین مشکلات باقیمانده داشتن سیاست درهای باز و شفاف بودن بود.

ادریس توضیح می دهد: "هیچ مسئولیتی بدون شفافیت وجود ندارد."

و به خوبی پایین رفته است. فریده عبدالرحمن مربی کارکنان MAS می گوید؛ "این فوق العاده است. مدیر عامل آنلاین است. او آدرس ایمیل خود را می دهد و کارکنان می توانند به طور مستقیم با او نامه بنویسند. و او پاسخ می دهد! "

آلیس ناصره ، یک مدیر بازاریابی ، که از سال 1973 به عنوان مهماندار به ماس پیوست ، اظهار داشت: "این اولین بار است که در شرکت اتفاق می افتد."

عامل دیگر فروتنی مدیرعامل است.

مازلان موکتی ، یک مباشر ارشد ، می گوید: ”وقتی او را می بینیم ، دوست ندارد که او را داتوک صدا کنیم. او فقط ادریس ساده را ترجیح می دهد. "

تربیت ادریس مطمئناً باید نقشی داشته باشد. وی در ارتفاعات باریو در فضای داخلی ساراواک ، خانه مردم سرسخت مسیحی Kelabit بزرگ شد.

هیچ جاده ای وجود نداشت (و هنوز هم وجود دارد) و بیش از یک هفته طول کشید تا با مسیر جنگل و قایق رودخانه به میری برسید.

"پدر من یک معلم بود و من گاهی اوقات روزها در پیاده روی جنگل دنبال او می رفتم. به دلیل این سختی ها ، ما کارها را سبک نمی گرفتیم. به عنوان یک دانشجو می دانستم که اگر می خواهم دنیای فراتر از تپه هایمان را ببینم ، باید سخت مطالعه کنم.

"هنگامی که سرویس هوایی روستایی MAS شروع به پرواز به باریو کرد ، این مانند هدیه ای از آسمان بود. اگر مردم کار نمی کردند یا در کلیسا بودند ، به بند هوایی کوچک می رفتند تا منتظر هواپیما باشند. من کاملاً وفادار به MAS بزرگ شدم. "

این اعتقاد راسخ به سازمان و افراد آن پاداش داده است. وقتی ادریس طرح چرخش را در سال 2005 اعلام کرد ، جامعه تجارت قانع نشد. اکنون تنها دو سال بعد ، MAS بالاترین سود تاریخ خود را کسب کرده است.

تغییر در MAS - بر اساس پاسخگویی ، شفافیت ، سخت کوشی و صرفه جویی - از یک روحیه ضعیف روحیه و ضررهای شدید اقتصادی ، هیچ چیز جادویی نبوده است.

جشن 60 سالگی آن نشان داده است که چگونه مالزیایی ها می توانند آرزوی بزرگواری کنند.

thestar.com.my

چاپ دوستانه، PDF و ایمیل

درباره نویسنده

سردبیر

سردبیر ، لیندا هوهولز است.